过去的一个月，大量的货车被滞留在路上，每每看到有厂家、经销商为物流所急的消息，就不免心生疑惑：这困境，没法解吗？

有朋友在过去的两个月间持续在外出差，作为厂家代表为经销商促销、经营帮扶助力，耗费心血却收效式微，于是开始质疑：这模式，可持续吗？

与前些年相比，如今陶瓷行业可谓处处“拥堵”，今年的开局尤其令人迷惑，除了不可逆的需求下行之堵，长距离运输之苦、品牌战略在终端落实之难等问题也愈发凸显。

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恰好近期与一位快消食品行业的朋友交流，得知其公司年营收不足30亿，却在全国范围内设立了30多处直属办事处，为全国千余一级经销商服务。每个办事处设有业务员数名，主要协助经销商开展公司总部开展的各种活动以及库存梳理等工作，纵然是疫情影响的近两年，借助各种线上办公软件，他们依然能在当地高效响应、快速推进各项工作的开展。

与上述快消食品业不同，目前陶瓷行业只有极少数企业设立分公司或办事处，大部分都是以“经销商制”为主，企业主要通过各地经销商向全国消费者输出产品与品牌。这种模式下，经销商需要承担物流成本、仓储成本以及店面综合成本，如果品牌在多方面都不占优势，就很难取得经销商的信任。今年疫情影响下的物流困境，加重了经销商的经营压力，也引发了更多企业的关注。

另一方面，于品牌而言，近几年的品牌升级也需要经销商配合厂家保持行动一致，但由于经销商群体存在经营能力不均衡、以及对品牌理解偏差等问题，都会致使品牌战略在终端执行时要么大打折扣，要么陷入“低效”的漩涡。

大胆设想一下，若此时重拾“分公司制”，是否有助于陶瓷行业破解当下诸多难题、实现品牌下一个跨越发展？

“分公司制”在各行各业都应用的十分广泛，在陶瓷行业也并不是个新命题，早期台资企业冠军、诺贝尔、斯米克都是以分公司制为主，广东也曾有企业尝试在外地设立几家分公司，有经营良好为企业发展作出巨大贡献的，也有毫无作为被 迫撤回企业损失惨重的。专业人士曾总结了陶瓷行业的四种分公司模式：无仓储的经销商管理模式、仓储式的经销商管理模式、仓储式的厂家直营型模式以及经销商和厂家混合经营的方式等等。

可以明显看出，陶瓷企业的分公司职能相对单一，主要作用在于仓储和物流配送，极少部分发挥了运营指导、市场规范等职能。目前除了东鹏、蒙娜丽莎等少数企业明确成立了分公司来进行运作之外，包括鹰牌、冠星企业、大将军等企业通过布局“中心仓”来服务区域经销商，也是一种表现。简单粗暴来理解，其本质是属于品牌的服务前置——这是一个对于当下陶瓷企业而言十分重要的工作。

甚至乎，在当下的环境中，除了大家都在关注的仓储能力，“分公司”还可以考虑承担更多的职能：比如与就近产区企业产能合作，减少物流运输压力；以及成品交付服务指导，优化服务能力；再如规范市场管理，向公司及时汇报市场情况等等……

快速反应、高效执行、精准落地，从理论上来分析，分公司制的好处很多，但陶瓷行业失败的案例也很多，具体怎么做，非夸夸其谈可解决的。在愈加复杂的市场环境中，分公司应该充当什么角色？如何zui大程度发挥分公司制的优势？如何更好赋能经销商？……这些都需要更加系统且慎重的考虑。不过可以明确的一点是，经销商的职能在不断改变，分公司的理解也需要革新，走出去、整合资源是必然的，将服务往前推，才有更宽广的发展空间。

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